Мы используем cookie-файлы, чтобы получить статистику и обеспечивать вас лучшим контентом. Продолжая пользоваться нашим сайтом, вы соглашаетесь с использованием технологии cookie-файлов. Это совершенно безопасно!
Автоматизация в digital-агентстве: основные процессы

Автоматизация в digital-агентстве: основные процессы

Тимофей Белоглазов
Время прочтения:

Digital-бизнес — один из самых трудоёмких в плане организации процессов. С одной стороны — невысокая маржинальность, с другой — отсутствие стандартизированного продукта, задержки сроков (как по собственной вине, так и по вине заказчика) и работа с творческими людьми. Есть ли надежда, что компания не будет работать в ежедневном хаосе, а у руководителя и собственников будет понятный инструмент для контроля компании?

Работать над бизнес-процессами — занятие для терпеливых. Сначала требуется найти проблему, оценить целесообразность её решения (есть множество задач срочных, но абсолютно неважных), описать сценарий работы по новой схеме, автоматизировать его, а потом еще и мотивировать других им пользоваться. К тому же наивно верить в то, что всё получится идеально с первого раза — выясняются новые детали, о которых коллеги «умолчали»; пересматривается сама схема работы. В общем, «сделал и забыл» не получится.

Что автоматизировать

Всё, что связано с продажами, производством и бытом сотрудников. Причём автоматизация здесь не играет главную роль. Первичны здесь сами бизнес-процессы, а в каком виде они будут существовать (бумага или CRM-система) — вопрос технический.

Стань digital-аналитиком за 16 недель!

Cossa рекомендует один из лучших российских онлайн-курсов по веб-аналитике и аналитике User eXperience. Прокачай своего внутреннего аналитика по программе от AIС – digital-студии номер один в России.

  1. Введение в специальность. UX-Аналитика в digital.
  2. UX Аналитика. Data-Driven / Data-Informed.
  3. Обзор аналитических инструментов.
  4. Продвинутый разбор Google Analytics
  5. Построение и оптимизация воронок
  6. Очные исследования
  7. Удаленные исследования
  8. Петля улучшений. Поиск гипотез и версионность тестов.
  9. A/B Тесты и другие способы проверки гипотез.
  10. Юнит-Экономика.
  11. Почему не обойтись без базовых знаний JS
  12. Настройка Google Tag Manager.
  13. Зачем нужен SQL и как с ним работать?
  14. Аналитика 360. Ваши персональные большие данные.
  15. AIC.Brain. Аналитическая система своими руками.
  16. Введение в BI. Обзор промышленных систем аналитики.
  17. Разбор кейсов

Записывайтесь на курс! Старт ближайшего потока — уже 10 ноября.

Реклама

В статье я постарался рассмотреть основные проблемы, с которыми мы сталкиваемся в своей работе.

Проблема 1. Непонятно, что происходит с проектами

Сроки сдачи проекта переносятся как по вине агентства, так и по вине заказчика (тянет с согласованиями, материалами и т.п.); нет понимания, выгоден ли тебе вообще этот проект (суета есть, а по факту получается, что компания ничего не заработала), и можешь ли ты поделиться прибылью с проектной командой.

Решение: инструмент «Контроль проектов».

Мы разработали таблицу, которая позволяет руководителю видеть, с какими проектами работает менеджер проектов, на какой стадии эти проекты находятся, регулярные или разовые эти сделки, сколько часов продано и фактически затрачено, были ли получены все документы от клиента и прошла ли оплата.

Эта таблица работает в связке с другим модулем, который учитывает все расходы по проекту (часы штатных сотрудников, расходы на подготовку документов, расходы на субподрядчиков). После сдачи проекта, мы возвращаемся к статистике, чтобы понять уложились ли мы в срок, закрыта ли работа юридически, остались ли мы в норме рентабельности. Если нет, то разбираем причины случившегося; если да (работали над проектом нужное количество месяцев, продали часов больше, чем потратили, есть все акты и оплаты), то мы видим сумму оставшегося бюджета и можем делить его с проектной командой.

Проблема 2. Ошибки производства

Работа с большим количеством проектов и специалистов вызывает большое количество производственных ошибок: один программист добавил баннеры в «Битриксе» в «баннерокрутилку», а второй — в инфоблоки; один дизайнер отрисовал все состояния элементов, а другой — только основные. Или, например, один проджект создал кучу разрозненных задач по проекту, вместо того, чтобы сделать одну мастер-задачу и к ней «привязать» все подзадачи — в итоге не работает вся наша схема с автоматическим подсчётом часов на задачу и привязке всех расходов к проекту. Люди склонны к невероятным экспериментам и порой очень странной логике, поэтому надо стараться унифицировать и регламентировать их работу. Причём не ограничивая их в идеях, но ограничивая выбор инструментов для их реализации.

На скриншоте — наш шаблон для постановки задачи по созданию кейса. Поначалу было очень неудобно дублировать название в каждой из задач, и на это уходило много времени проджектов, но после «допила» коробочной версии «Битрикс24» стало удобнее, и теперь название объекта (например, «Кейс для СМИ») автоматически проставляется во всех подзадачах. В шаблоне также можно автоматически назначить привязку задач в диаграмме Ганта, чтобы они автоматически сдвигались по срокам (например, вёрстка явно не может начаться раньше, чем закончится дизайн) — все такие вроде бы мелочи очень сильно влияют на время сотрудника и помогают держать дела в порядке. Такие шаблоны применимы везде, где есть изначально известный алгоритм действий.

Шаблоны «устаканивают» порядок действий, но не регулируют их качество. Для качества самого процесса нужны чеклисты и регламенты. Например, регламенты подготовки макетов, вёрстки, инструкции (тестирование сайтов, составление ТЗ, покупка фотографий с фотобанка), чеклисты (запуск сайта, интеграция с 1С, рекламная кампания, оформление заказа в интернет-магазине).

Проблема 3. Непонятен уровень загруженности производства

Вечный вопрос — «А можем ли мы взять ещё один проект?». Ответить на него возможно только тогда, когда понимаешь загрузку производственных ресурсов в часах. Также руководителю важно определять равномерность нагрузки в отделе — для этого можно посмотреть «историческую» загруженность сотрудников и увидеть, что у кого-то слишком много задач, а кто-то сидит без работы.

С проджектами проходит две планёрки в неделю — в понедельник и в пятницу. В пятницу же мы распределяем основной пул задач на следующую неделю. Каждая имеет плановое время выполнения, что надо учитывать при распределении заданий и не давать человеку больше 30–35 часов в неделю (рабочая неделя — 40, но часть времени уходит на обсуждение, переключения между задачами и кофе). У нас на скриншоте видно, что во вторую неделю июня сотрудник получил существенно больше заданий, чем теоретически может выполнить — это говорит о том, что где-то была ошибка с оценкой сложности задач, синхронизацией между постановщиками, либо же не было уверенности в том, что над некоторыми задачами действительно будет вестись работа и их ставили, чтобы занять окно (например, в ситуации, когда мы ждём материалы от клиента). Не делайте так.

Проблема 4. Продажи

В процессе заключения сделки задействованы продажник (ведёт сделку), офис-менеджер (готовит документы), руководитель проекта и специалисты (подготавливают смету, разбирают моменты реализации). Мы описали и автоматизировали бизнес-процесс, который говорит каждому, что делать, и следит за тем, чтобы сделка не сорвалась из-за того, что кто-то забыл вовремя отправить счёт.

В таком процессе у каждого есть своя роль. У продажника — довести сделку до производства и получить оплату, у проджекта — запустить проект и успешно сдать его заказчику, у офис-менеджера — получить все документы. Так все участники процесса получили удобный алгоритм действий, а руководитель компании — понятную картину, в которой видно, какие проекты находятся на этапе пресейла, в какие проекты надо срочно вмешиваться, а какие проекты вот-вот закончатся и принесут деньги.

Проблема 5. Бытовые неудобства

Людей в компании много, и все постоянно что-то хотят — одному отгул, второму в отпуск, третий просит оплатить счёт, а четвёртый не знает, как правильно сделать Х, хотя это описано в инструкции (сама инструкция была уже пару раз перевыпущена, и есть более актуальная версия, чем та, что он нашёл и использовал). Обычно в такой ситуации люди бегут к директору и задают вопросы ему. Чтобы заниматься работой, а не быть справочной, мы добавили в свою жизнь несколько удобных инструментов.

Все счета оплачиваются через бизнес-процесс (согласование, оплата из разных касс, привязка к проекту) — уведомление о запросе появляется в живой ленте директора, после чего тот может согласовать или не согласовать эти расходы. После оплаты указывается с какой кассы произошёл расход, и сумма привязывается к конкретному проекту (сумма расходов влияет на премию команды).

Что касается отпусков, то каждый сотрудник может подать заявление на отпуск или отгул, исходя из того, какое количество дней ему доступно (исходя из времени работы в компании и отгулянных отпусков). Этот запрос попадёт к его руководителю и после согласования будет добавлен в единый календарь компании. В календаре хранится вся информация об отпусках и отгулах, исходя из которой можно планировать нагрузку.

Раньше у нас была проблема — файлы на диске задваивались и было сложно понять, какой документ наиболее актуальный. Сейчас все регламенты, чеклисты, инструкции хранятся в едином хранилище — нашей Wiki. Это — самый актуальный источник знаний, и это гораздо удобнее, чем «Отправь мне в личку».

Различные важные уведомления мы доносим с помощью «Живой ленты» с обязательной кнопкой «Я прочитал», которая блокирует дальнейшую работу, пока на неё не нажмёшь.

Вывод

Автоматизация, а точнее оптимизация бизнес-процессов — дело, безусловно, нужное не только в digital-агентствах, но и в любой организации. Однако всегда найдутся руководители, кто скажет — «Автоматизация не для нас. У нас всё по-особенному, и нам это не нужно». На это есть две причины:

  1. Бизнес-процессы в компании действительно уникальные. Это не говорит о том, что они правильные и эффективные, но они уникальные. Их надо анализировать, разбирать и улучшать. Дело тут не в уникальности, а в последовательности действий и их необходимости.

  2. Лень.

Одни из главных сложностей при появлении в компании чего-то нового — это саботаж со стороны работников (появляется дополнительный контроль, который не нужен ответственному); потеря актуальности (изменился сам бизнес-процесс либо он изначально был неверно описан).

Чтобы такие случаи сводились к минимуму, при изучении надо уделять больше внимания не исторически сложившемуся бизнес-процессу (то, как работают сейчас), а желаемому; мотивировать сотрудников на применение новых инструментов (реальное удобство, привязка к системе оплаты труда) и своевременно обучать их использованию.

В любом случае, система на то и система, чтобы постоянно развиваться и адаптироваться к новым условиям, поэтому подход «сделал и забыл» здесь работать не будет.

Всем меньше хаоса и суеты в жизни.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.

комментировать
наверх