Мы используем cookie-файлы, чтобы получить статистику и обеспечивать вас лучшим контентом. Продолжая пользоваться нашим сайтом, вы соглашаетесь с использованием технологии cookie-файлов. Это совершенно безопасно!
Как стать руководителем мечты: 10 важных приемов

Как стать руководителем мечты: 10 важных приемов

Время прочтения:

Я помню, как думала об этом, став генеральным директором Know Your Company в январе 2014 года. Конечно, до этого я уже запускала две компании — но одна из них была создана совместно с близкими друзьями, а вторая — самостоятельно. В Know Your Company я впервые возглавила группу людей, которые не были моими друзьями.

В то время я наняла одного программиста на неполный рабочий день. И хотя он был всего лишь «одним непосредственным подчиненным», мне было крайне важно стать для него настоящим менеджером и лидером.

Вот первое, что я заметила в этом процессе: быть менеджером — совсем не то, что быть сотрудником. И это очень отличается от работы в одиночку.

Ваши слова становятся более весомыми, чем раньше. За вашими действиями следят более внимательно. Вы ответственны не только за свои собственные результаты, но и за результаты других. То, как вы принимаете жесткие решения, задает тон: «Так мы работаем».

Это может быть немного страшно. Если вы уже работаете руководителем, вы знаете, о чем я говорю. Если вы новоиспеченный менеджер, приготовьтесь :-)

Я поделилась этим не затем, чтобы вас расстроить! Скорее, чтобы подчеркнуть, насколько это сложно для всех лидеров, независимо от того, новичок вы в этой роли или нет. Лично я, будучи уже четыре года генеральным директором, продолжаю работать над собой и постоянно стремлюсь стать лучшим лидером.

С чего начать? Вот 10 вещей, которые я поняла за последние несколько лет из наблюдений и бесед с сотнями менеджеров и руководителей. Это то, что я как начальник стараюсь делать каждый день, и что, по моему мнению, делают самые лучшие руководители.

1. Понимание своей цели: и это — НЕ управлять

Будучи менеджером, вы можете думать, что ваша задача — управлять другими. Звучит достаточно просто. Однако слово «управлять» вводит в заблуждение. Оно означает «запускать, контролировать или наблюдать»… И это совсем не то, как я вижу роль менеджера.

Я считаю, что лучшие руководители сосредоточены на одном: они пытаются понять внутреннюю мотивацию людей и создать среду, которая позволяет людям эту мотивацию использовать. Вы никому не говорите, что делать. Вы никого не контролируете и не оказываете никакого влияния. Вы даже не пытаетесь никого воодушевить.

Вместо этого вы предполагаете, что у людей уже есть врожденные таланты, способности и возможности. Ваша работа как лидера — просто обеспечить такую среду, в которой все эти качества будут реализовываться.

Как создать такую среду? Читайте дальше…

2. Обеспечьте ясность

Чтобы создать прекрасную рабочую среду для вашей команды, внесите ясность. Знают ли люди, что нужно делать, почему работа важна и что означает успех? Знают ли они, как их работа вписывается в общую картину? Знают ли, какого стандарта качества должна достичь их работа, чтобы выйти в свет? Лучшие руководители постоянно проясняют эти вещи — на собраниях, в электронных письмах, во время личных бесед. Они также спрашивают свою команду: «Что непонятно?» или «Что вас смущает?» или «Что я недостаточно объяснил(а)?». Без такой ясности работа не может быть выполнена хорошо. И никто, кроме вас, не может внести эту ясность. Это только ваша задача.

3. Выстройте контекст

После того, как вы четко изложите, что должно произойти и почему, вы должны убедиться, что ваш персонал имеет достаточную подготовку, опыт, инструменты и понимание заинтересованных сторон для принятия обоснованных решений. Другими словами, им нужен контекст. Если вы не даете им контекст, вы бросаете их на произвол судьбы. Ничего так не расстраивает сотрудника, как ожидания, что он выполнит какое-то задание, для которого у него недостаточно контекста. Менеджеру стоит спросить: «Я чем-то мешаю?» или «Чем я могу помочь?» . Это поможет разобраться в том, какой контекст нужно дать команде, чтобы они чувствовали поддержку.

4. Психологическая безопасность

Ваш успех в качестве руководителя зависит от того, насколько люди готовы быть честными с вами. Без доверия сотрудников вы не сможете исправить ошибки, если что-то пойдет не так. Например, если в проекте начнутся проблемы, кто-то сообщит вам об этом, чтобы вы могли немедленно что-то предпринять? Или вы узнаете об этом только тогда, когда получите разъяренное письмо от клиента в глубокой ночи?

Чтобы сотрудники без опасений могли рассказать вам все, вы должны показать им пример и продемонстрировать свою уязвимость. Например, признаете ли вы, когда не справляетесь с чем-то в качестве руководителя? Если да, то тем самым вы призываете других так же признавать, что они с чем-то не справляются. Или, когда сотрудник указывает на ошибку, благодарите ли вы его за откровенность? Если это так, вы подтверждаете, что хотите слышать правду. Каждое действие, которое вы предпринимаете в качестве руководителя — это возможность показать вашей команде, что можно смело озвучивать свои мысли.

5. Задавайте осмысленные вопросы

Мы полагаем, что лидеры должны иметь ответы на все вопросы, чтобы хорошо выполнять свою работу. В целом наше общество восхваляет людей, которые дают правильные ответы: в школе мы даем ставим пятерки ученикам, отвечающим правильно, и хвалим их. Победители телешоу, знающие правильный ответ, получают тысячи, если не миллионы долларов.

При этом наше общество никогда не поощряет людей, которые задают правильные вопросы. Это печально, потому что, на мой взгляд, задавать осмысленные вопросы — это ключевой навык хорошего менеджера.

Задавая вопросы, вы как руководитель делаете две вещи: (1) вы проявляете заботу и демонстрируете неподдельный интерес к тому, чтобы больше узнать о своей команде. В результате вы укрепляете чувство психологической безопасности на рабочем месте; (2) вы даете себе возможность получить ценную информацию, о которой, возможно, не знали ранее.

Будучи лидером, никогда не забывайте, насколько полезно для вас умение задавать вопросы. Не знаете, что спросить у команды? Вот несколько вопросов, с которых можно начать.

6. Отвечайте в течение 24 часов

Около пяти лет назад я была сотрудником другой компании. Однажды моя коллега позвонила мне: «Я спросила у босса, могу ли я взять 3-дневный отпуск этим летом… Прошло уже несколько недель, и он до сих пор мне не ответил». Я никогда не забуду, насколько сердитой она была. То, что руководитель не ответил, было для нее признаком неуважения. Запомните это. Отзывчивость вашей команды напрямую связана с тем, насколько вы сами отзывчивы к их идеям, комментариям и запросам.

Недавнее исследование показывает, насколько отзывчивость имеет значение. Наиболее вовлеченные сотрудники рассказали, что их менеджеры перезванивают или отвечают на сообщения в течение 24 часов. Вспомните об этом в следующий раз, когда получите электронное письмо от сотрудника с вопросом или предложением, обращенным лично к вам. Позволите ему исчезнуть в черной дыре без ответа, и тогда вы доведете сотрудника до бешенства — независимо от того, хотели вы этого или нет.

7. Расслабьтесь

Пока вы рядовой сотрудник, вы делаете все сами. Как только вы становитесь менеджером, все меняется. Ваша задача — создать среду для того, чтобы другие хорошо работали, а вы не должны вмешиваться в работу других людей. Вы должны расслабиться по этому поводу. Не нужно думать про себя: «Я могу справиться с этим лучше»… Прекратите! Возможно, вы не согласитесь, но это микроменеджмент. У меня был друг — генеральный директор, который сказал мне однажды: «Если кто-то может сделать твою работу хотя бы на 70% также хорошо, как и ты, пусть делает». 70% — это достаточно хорошо. Просто расслабьтесь и дайте им это сделать. Делая слишком много самостоятельно, вы поощряете вредные привычки в команде, мешаете ее росту и раздражаете членов команды, так как они не могут спокойно работать. И вы знаете, на что это похоже… Вы наверняка сами сталкивались с микроменеджерами. Не совершайте того же греха.

8. Служите примером

Если вы хотите, чтобы ваша команда что-то делала, покажите пример. Если вы хотите, чтобы люди приходили вовремя, не опаздывайте сами. Если вы хотите, чтобы люди больше делились аналитикой и данными по поводу определенных решений, объясняйте и поддерживайте данными свои собственные выводы. Если вы хотите, чтобы команда более активно брала на себя ответственность, активно изыскивайте способы участвовать и помогать коллегам. Никто не начнет делать что-либо по-другому, если вы не сделаете это первым.

9. Будьте последовательны

Легко попросить сотрудников ограничить расходы до определенной суммы во время конференций… но затем сделать исключение для подруги и покрыть более серьезные расходы, когда она попросит об этом. «Это единственное исключение», — говорите вы себе. Ерунда. Непоследовательность — применение разных правил и стандартов для разных членов команды — создает опасный прецедент. Несмотря на кажущуюся безобидность, эта непоследовательность просочится в другие сферы, и рано или поздно ее подхватит кто-то еще в вашей команде. Независимо от того, как долго кто-то работает в вашей компании и какие у вас с ним отношения, важно относиться к работникам одинаково. Вы должны быть справедливым лидером. Это возможно, только если вы последовательны в своем отношении ко всем членам своей команды — в любое время.

10. Налаживайте контакт

Люди обычно скептически относятся к тем, кто находится у власти. Исследование 2016 года показало, что каждый третий сотрудник не доверяет своему руководителю. Вы же не хотите пасть жертвой этой статистики. Чтобы построить доверие, нужно взаимопонимание. Ваша команда должна знать вас как личность — не только как босса. Так что делитесь тем, что вас волнует, какие социальные инициативы вы поддерживаете, рассказывайте о своих увлечениях вне работы и т. д. Это не поверхностная, отчаянная попытка понравиться, я говорю не об этом. Чем больше вы показываете, что вы живой, многогранный человек, которому они могут сопереживать и с которым можно ладить, тем сильнее будут ваши отношения с ними. И тем больше они будут доверять вам как лидеру.

Я первая готова признать, что не делаю каждую из этих 10 вещей каждый день. Это тяжело! Только на прошлой неделе я поняла, что должна прикладывать больше усилий, создавая контекст для команды, и не слишком напрягаться по поводу того, что другие работают не так, как я. Но то, что я записала здесь эти 10 вещей, помогает мне делать все возможное по каждому из этих пунктов. Надеюсь, для вас это тоже полезно.

комментировать
Показать еще
наверх