Мы используем cookie-файлы, чтобы получить статистику и обеспечивать вас лучшим контентом. Продолжая пользоваться нашим сайтом, вы соглашаетесь с использованием технологии cookie-файлов. Это совершенно безопасно!
Как подготовиться к кризису и не стать сбитым летчиком

Как подготовиться к кризису и не стать сбитым летчиком

Время прочтения:

Кризис всегда приходит неожиданно. Обычно это происходит в тот момент, когда ты его совсем не ждешь. Но есть и хорошая новость: если у девушек лучшие друзья – это бриллианты, то для руководителей это кризис. Звучит непривычно? В этой статье на основании собственного опыта я объясню, почему я так считаю.

Немного теории. Условно кризисы можно разделить на 2 типа:

  • микрокризисы – с такими руководитель сталкивается раз в день или неделю, ведь он постоянно решает возникающие проблемы и задачи;
  • макрокризисы – это большие кризисы, они накатывают такой волной, что нет времени, сил и компетенций справиться с ними быстро и адекватно. Это могут быть мировой, страновой, отраслевой или межконкурентный кризис. Помимо этого, все компании сталкиваются с внутренними кризисами.

Если микрокризис – это небольшой пожар, который можно оперативно потушить, то к макрокризису нужно готовиться, а не сидеть и ждать его. За свою 25-летнюю работу генеральным директором в 3 разных компаниях я пережил три кризиса и два предбанкротных состояния. Обычно на эту тему не говорят, потому что она сложная и непопулярная. Тот, кто попал в жесткий кризис и вышел из него с результатом, обязательно расскажет про свой успех. Тот, кого эта кризисная черная дыра затягивает, теряет бизнес, деньги, себя, поэтому никому ничего не рассказывает. Он как сбитый летчик: в войну хвалится тот, кто выиграл битву, а не погиб.

Чтобы вы могли вести себя в кризис как победитель, я поделюсь своим опытом.

Удар ниже пояса: кризис в 90-х годах

Первый кризис ударил неожиданно. Это было в середине 90-х годов, когда моя компания «Наша Русь» обслуживалась в ТверьУниверсалБанке. Мы каждый день сдавали туда наличность. Как оказалось, ее никуда не переводили, и в определенный момент они заявили о своих проблемах. Для меня это значило потерю почти $350 000. Ситуацию усугубляло то, что это были средства, которые я перечислял партнерам за поставленный продукт, поэтому я был в большом долгу перед этими людьми.

Это был сильнейший удар для меня лично, моя команда была в шоке. Мы работали каждый день по 16 часов, нам понадобилось около 7-8 месяцев, чтобы выпутаться из этой ситуации. Партнеры пошли на встречу и согласились подождать, пока я верну долги, но это было страшное время и очень жесткий кризис. Я его не ждал и не был к нему готов, поэтому после решения этой проблемы начал более подробно изучать тему антикризисного менеджмента.

Есть план – значит, ты вооружен и готов встретить кризис

Потом был август 1998 года, когда пришел знаменитый дефолт. Мы с партнерами вложили $1,5 млн в новое предприятие. Можно сказать, что мы обанкротились, ведь это был дефолт. Но в 2000-х ситуация постепенно улучшалась, рынок стал расти, и начало казаться, что жизнь налаживается.

Как-то мне попалась одна мудрая книга, в которой была хорошая фраза: когда у тебя все хорошо, надо отдавать долги, потому что сейчас и ты можешь это сделать. Эта мысль не давала мне покоя. Я решил: если сейчас все хорошо, у всех рынок растет, ничего не предвещает беды, может, стоит набросать план действий, если все-таки стукнет еще один кризис? Конечно, он наступит лет через 50, ведь сейчас мы растем и все прекрасно.

Я открыл свой блокнот и стал внимательно записывать те действия, которые я предприму, если вдруг в самом деле наступит кризис. Я описал определенные шаги несколько раз и всегда смотрел через призму ситуаций, через которые прошел в 90-х годах и в 1998 году.

Я считаю, меня это спасло, когда в сентябре 2008 года грянул финансовый кризис. Мое внимание привлекли сигналы, которые начали исходить из бизнеса. С одной стороны, на мировую арену вступил кризис, с другой – в августе наш президент назвал Россию островком стабильности. Он заявил, что инвесторы могут смело приходить и вкладывать свои средства, потому что у нас все хорошо.

Меня смутило несоответствие этих сигналов, и я начал копать. Проанализировал движение денежных средств в компании, пообщался с сотрудниками, клиентами, партнерами по отрасли. Я увидел неприятную ситуацию: сигналы показывают, что наш островок не стабилен, а медленно погружается под воду.

Последней каплей стало 1 октября: наша группа компаний, где я был совладельцем, получило письмо от Промсвязьбанка. В нем было указано: в рамках заключенного кредитного договора нас просят вернуть до 1 декабря 2008 года те $34 млн, которые мы взяли. Или с 1 декабря процентная ставка увеличивается с 9,8% до 16,5%. И все это законно, в рамках договора.

Сначала мы не могли в это поверить, поэтому подняли документы, вызвали руководителя юридического департамента и начали задавать ему вопросы. Он ответил, что предупреждал, показывал, на какой странице и в какой строке указан этот пункт, но никто его не послушал.

Кризис не интересует, верим мы в него или нет

Получилось, что мы сами себя загнали в ловушку. Как так могло произойти? Все просто: когда все хорошо, рынок растет, компания процветает, психологически невозможно осознать, что завтра может настать кризис. Поэтому никто к нему не готовится. Смысл переживать, что настанет ночь, если прямо сейчас светит солнце? Тьма придет через 8-10 часов, и это время далеко, зачем к ней готовиться в дневное время?

Мы собрались компанией из четырех совладельцев и начали размышлять, что делать. Если мы не решим этот вопрос, банк заберет группу компаний, которую мы строили 10 лет.

Я достал свои наработки, и мы приступили к обсуждению плана. Решили, что нужно пробовать. Ввели эти антикризисные меры в течение 6 месяцев и получили результат:

  • сначала стабилизировались
  • потом пошли вверх
  • закончили отчетный период с профицитом
  • в период 2010-2012 годов мы вышли на прибыль EBITDA $20 млн с моего предприятия и стали самыми прибыльными в своей отрасли.

Если вернуться к началу истории, то вспомним: мы были на грани того, что все это у нас мог забрать банк. Но выйти из этого кризиса удалось далеко не всем. В нашей отрасли была сильная компания – «Инком-Авто». Это была компания №3 по всей России с очень сильным собственником и руководителем. У него были глубокие компетенции в области развития и лидерства.

Но когда пришел кризис 2008 года, видимо, не хватило команде знаний и умений, как работать в кризис. Компания разорилась, и сейчас ее на рынке нет. Они стали тем самым сбитым летчиком, который уже ничего не расскажет.

Из своего опыта могу смело утверждать: чтобы развивать бизнес, требуется один набор знаний компетенций и умений, а для работы в кризисной ситуации нужна другая грань менеджмента. Здесь нужны навыки быстрой работы в стрессовой ситуации, умение делать выверенные действия и проявлять другие качества, чем в процессе роста и развития.

Как грамотно и эффективно подготовиться к кризису?

В кризисной ситуации у руководителя компании возникает сразу три основных проблемы:

  •  У тебя нет времени на быстрое принятие правильных решений, потому что в таком кризисе на вас одновременно накатывает сразу несколько проблем. В 2008 году у меня уже был список действий, и я вводил эти антикризисные меры параллельно одну за другой. В такой ситуации нет времени делать сначала одно, потом другое, нужно действовать быстро.
  • У тебя не хватает ресурсов на решение проблем, особенно финансовых средств.
  • Не хватает знаний и компетенций на корректные действия в такой ситуации. Ведь когда вы ведете машину по ровной дороге, это просто делать. Но когда вдруг она идет под откос, нужно по-другому работать педалью газа, тормоза и крутить руль. Если вдруг вы еще больше нажмете на газ, можно не выбраться из аварии.

Именно поэтому к кризису нужно подготовиться сейчас, когда все хорошо и у вас есть эта возможность. На своем мастер-классе «Эффективный или мертвый. 15 антикризисных шагов» 4 октября в Москве я расскажу:

1) о 20 сигналах, сигнализирующих наступление кризиса. По ним генеральный директор поймет: происходит что-то не то, что не укладывается в его стратегию роста;

2) о 9 управленческих ударах, которые должен сделать генеральный директор;

3) подробно обо всех 15 антикризисных шагах, которые я применил в 2008 году. Их нужно предпринять управленческой команде, чтобы вывести компанию из кризиса;

4) о тех самых качествах, которыми должен обладать руководитель во время кризиса;

5) о 15 базовых системах управления, которые позволят каждому руководителю каждой компании пройти эти кризисные периоды с наименьшими потерями. Но эти системы нужно отшлифовать в хорошие годы, чтобы потом во время кризиса стабилизироваться и выйти из него победителем.

В кризис может быть всего 2 исхода событий:

  • или превратиться в разбитого банкрота
  • или сохранить свой бизнес и даже вывести его на более высокий уровень

Если второй вариант вам нравится больше – зарегистрируйтесь на мой мастер-класс «Эффективный или мертвый. 15 антикризисных шагов» сейчас и подготовьтесь к личной встрече с кризисом.

комментировать
наверх