Мы используем cookie-файлы, чтобы получить статистику и обеспечивать вас лучшим контентом. Продолжая пользоваться нашим сайтом, вы соглашаетесь с использованием технологии cookie-файлов. Это совершенно безопасно!
Что будет, если бухгалтеру наступить на ногу? Как система мотивации влияет на налоговую оптимизацию

Что будет, если бухгалтеру наступить на ногу? Как система мотивации влияет на налоговую оптимизацию

Время прочтения:

Представьте перед собой атомы кислорода и водорода. В первом случае соединим попарно атомы кислорода и атомы водорода. В итоге получим газы - кислород и водород, обладающие совершенно конкретными качествами. Но те же самые атомы в другой пропорции можно соединить и в формулу воды H2O - жидкости, обладающей совершенно другими свойствами. При понижении температуры мы можем ее и вовсе превратить в твердое вещество. Таким образом, не только от самих элементов, но и от типа связей между ними зависят свойства любой системы. Это была метафора

Мысль первая

Любые организации, включая и бизнес-организации - это системы. Социальные системы, роль элементов в которых играют люди. А люди, в силу сложности своего поведения и реакций, привносят такое свойство системы, как динамическую неопределенность.

Например, бухгалтер не был в отпуске три года, и вы ему сказали, что еще два года он туда не пойдет. Если следующим утром, добираясь до работы, кто-то наступит ей на ногу, тот, кто наступил, очень много нового о себе узнает... Кроме того, бухгалтер привнесет этот же негатив и в организацию, и кое-что незримо в организации на полдня изменится... При том, что с точки зрения внешней среды ничего экстраординарного не произошло.

И обратная ситуация: бухгалтера отпустили на три месяца в отпуск... Она успела соскучиться по работе и, полная эмоций, в летний, свежий денек бежит на работу, уже дождаться не может, когда там появится. И если кто-то в это утро наступит ей на ногу, в ее ощущениях практически ничего не поменяется, а привнесенный ей в организацию элемент счастья тоже на полдня кое-что поменяет. Поэтому, даже если формально внешняя среда не давит на вашу компанию, требуя изменений, нужно понимать, что она все равно будет постоянно подвержена внутренним изменениям в силу особенностей мотивации поведения людей, составляющих систему.

Итак, о мотивации. Прежде всего договоримся о понятиях. То, что принято ею называть, это вовсе и не мотивация, а лишь способ поощрения или наказания. Или, как мы называем, ППЗ - пинок под зад. С той лишь разницей, что наказание - это в прямом смысле пинок. А денежное и моральное поощрение (корпоратив, грамота и «путевка в Сибирь») - это ошейник с поводком, за который вы тянете сотрудника в его светлое будущее. Давайте все это называть по тексту «система мотивации» (СМ).

Мотивация же истинная - это опредмеченная потребность. Это «те самые туфли», мимо которых проходит женщина, вглядываясь в застекленную витрину дорогого бутика. Мотивация - это человек, бегущий за морковкой, которую держит в собственной руке, и успевающий на ходу перепрыгивать через препятствия.

Мысль вторая

Для целей структурирования нас не интересует СМ всех ваших сотрудников. Нас интересуют ключевые персонажи, включая топов. А также формула расчета и ключевые показатели для определения бюджета вознаграждения (ФОТ + бонусы) для основных функциональных подразделений.

Немного экономической лирики для общего понимания. Напомните сами себе, откуда вообще берется проблема мотивации сотрудника? Вот вы написали объявление на работу: расписали обязанности и вознаграждение, условия труда. Кандидат согласился, вы ударили по рукам. Ну и поехали! Но не едет. По какой-то загадочной причине у вас, как работодателя, нет уверенности в том, что сотрудник прилагает максимум усилий в точке максимальной производительности. И вот вы оцифровываете показатели его деятельности с разной степенью детализации (7-10 лет назад все изучали систему сбалансированных показателей, но после череды кризисов метнулись к более лайтовому варианту оцифровки - KPI), разрабатываете сложные формулы расчета вознаграждения и изучаете самые действенные средства нематериального стимулирования. 

Причина проста. Наемный менеджмент и организацию связывают лишь краткосрочные интересы. Проводимые нами опросы во время семинаров лишь в 1% случаев выявляют тех наемных финансовых сотрудников, которые задаются вопросом «А кем я буду в этой компании через 5-7-10 лет?». Как следствие, что будет с компанией через указанный промежуток времени им глубоко наплевать. Ну и конечно, организация в лице своих собственников и топ-менеджмента также индифферентна по отношению к долгосрочной перспективе жизни своих сотрудников. Да, да. Конечно. Вы возразите, мол, мы и сами не знаем, что будет с компанией через 5 лет. Ну так чьи это трудности? Уж точно не наемных людей. А между тем, сотрудники в компанию приходят не ради вас, а ради себя любимых. Больше того, в целом их интересует не только ежемесячное получение заработной платы. Они хотят строить дома, растить детей, сажать насаждения и переводить бабушек в соседнем городе через дорогу. Да мало ли еще что. 

Мотивированный сотрудник - лояльный сотрудник. Лояльность ключевых сотрудников напрямую влияет на выбор количества самостоятельных субъектов в группе компаний, на выбор договорных инструментов (которые могут нести и оптимизационный потенциал в налоговом смысле), на применимость инструментов скрытого владения и, как следствие, на структуру собственности бизнеса целиком.

А лояльность = взаимное доверие + взаимный долгосрочный интерес

С учетом сказанного выше, когда нам предъявляют оплату труда в % - мы не верим в лояльность сотрудников на этой системе, если (а) нет понимания как эта система увязана с долгосрочными целями организации и (б) это также не работает ввиду растущих предельных издержек на труд внутри самого сотрудника - каждое последующее усилие, направленное на заработок нового рубля, дается всем нам труднее предыдущего, а значит и дороже. Таким образом, наступает момент, когда новое усилие ради следующего рубля сотруднику нет смысла прилагать, поскольку внутренние субъективные издержки (по ощущениям) составят 1 рубль и 1 копейку.

Мысль последняя

СМ, как гарант лояльности, не может быть ситуационной.

Пример
Большинство руководителей, заполучи на рынке труда «талантище» всеми силами стараются его приложить к самому трудному участку, что само по себе может оказаться не лучшим решением - талант по идее должен «пахать» на самом перспективном, а не на трудном участке, ему достижения нужны.

Так или иначе, отправляя на решение прежде невыполнимых задач, обещается и вознаграждение, прежде небывалое. «Давай, брат, ты же сильный и смелый. Четыре раза пытались в Москве открыть филиал. Никто не смог, а ты сможешь. Ты же супер. Даю 30% от прибыли направления, если справишься» Логика собственника понятна. Лучше иметь 70%, чем 0%. А он возьми и сделай. А как финансовый директор приносит расчет бонусов в конце года, так собственник дар речи теряет: ничего себе, «наемыш» зарабатывает на моем бизнесе не меньше, чем я! И ну давай резать ранее обещанные проценты.

Из того, что нам встречалось попутно структурированию в подобном ключе - ничем хорошим не закончилось. В одном из случаев «герой» не просто ушел, а увел как раз таки филиал к конкуренту.

И еще. Правило Макиавелли: «Армия не может состоять из одних только наемников. В мирное время они обходятся слишком дорого, а в критической ситуации они предадут тебя первыми». Так, близко к тексту, гений управления Николо Макиавелли в своей работе «Государь» наставляет государственного ТОПа. Этому же нас учит и история. Как мировая (вспомним эпос про 300 спартанцев), так и отечественная. 

В равной степени это касается и ваших ключевых сотрудников. При структурировании бизнеса нам понадобятся ключевые сотрудники, которые «за советскую власть», а не только за деньги. Аналогично подвиги профессиональные за деньги тоже не совершаются.

Так что и ради предпринимательских побед компании в широком смысле также есть смысл прислушаться к голосу Николо.

наверх