Мы используем cookie-файлы, чтобы получить статистику и обеспечивать вас лучшим контентом. Продолжая пользоваться нашим сайтом, вы соглашаетесь с использованием технологии cookie-файлов. Это совершенно безопасно!
6 главных ошибок всех топ-менеджеров

6 главных ошибок всех топ-менеджеров

Редакция «Секрета»
Время прочтения:

«Лидерами рождаются», «сверхурочная работа — залог успеха», «женщины не хотят руководить» — стереотипы, которые в наши дни безнадёжно устарели и только мешают эффективно работать любой компании. Авторы книги «Хороший плохой босс» (вышла в издательстве «Альпина Паблишер») Кэри Купер и Стефан Стерн подробно разобрали 44 самых известных мифа об управлении. «Секрет» публикует отрывки.

Сверхурочная работа — залог успеха

Некоторые боссы считают, что подчинённые должны подстраивать свой график под них. Должны рано появляться в офисе и засиживаться допоздна. Но такой режим работы — не то, чему следует подражать. Если кто-то находится на рабочем месте, но при этом непродуктивен, толку от него не будет. А запугивать людей штрафами — совсем плохая идея. Не надо так.

С этой проблемой знакомы не только англосаксы. Японцы даже придумали слово «кароси», которое означает «смерть от трудового переутомления». У них тоже есть сложности со сверхурочной работой. Правительственная комиссия рекомендовала ограничить переработки, но японцам трудно снизить свои показатели. А вот в Германии работа допоздна расценивается как свидетельство того, что сотрудник просто неэффективен. Там не гордятся часами, проведёнными в офисе после окончания рабочего дня, — наоборот, этого стыдятся.

Производительность труда в Великобритании по-прежнему падает. Значит, сверхурочная работа не приносит пользы. Британцы на 20% менее продуктивны, чем французы, потому продолжают работать по пятницам, когда те уже отдыхают. Как вы думаете, это показатель успеха? (Подсказка: нет.)

<...>

Если мы хотим изменить поведение людей, мы должны убедить их в том, что сверхурочная работа — это плохо. Убедить всех сотрудников. Вот почему необходимо нанимать тех менеджеров, которые умеют вести за собой и подавать пример. Очень часто мы видим на руководящих должностях людей, не подходящих для этой работы. Причина кроется в том, что при найме сотрудников компании в первую очередь обращают внимание не на человеческие качества, а на профессиональные навыки и заслуги на прошлой работе (не догадываясь о том, какой беспорядок этот человек оставил после себя). Обращайте внимание на умение кандидата вести за собой людей и ладить с ними.

<...>

Работа важна. Она привносит в жизнь дисциплину, смысл, финансовую стабильность. Но люди хотят не просто зарабатывать, но и делать при этом что-то полезное. Задача руководителей и администраторов заключается в том, чтобы показать, что переработки — это скорее вред, чем благо. Иногда лучшее, что вы можете сделать для себя и своей работы, — пойти домой.

Главное — последовательность

Только неуверенные в себе люди никогда не меняют своё мнение. Жизнь не стоит на месте. Обстановка меняется. Конкуренты по бизнесу могут сделать что-то неожиданное. Так же обстоит дело с политикой и бюджетом в государственном секторе. Нет ничего плохого в том, чтобы отказаться от прежнего мнения. Иногда это необходимо. Если корабль плывёт на скалы, следует сменить курс или даже развернуться. Пусть вы эмоционально привязаны к тому, что делаете сейчас, — всё равно попробуйте пересмотреть свои установки, прежде чем двигаться дальше.

<...>

Последовательность точно должна быть в целеполагании. Но вот в процессе достижения цели ваша стратегия уже зависит от обстоятельств, как и ваше поведение. Это не проявление непоследовательности — это развитие. Если бы природа была последовательной, эволюция никогда бы не началась. Жизнь — постоянная адаптация, а не неизменность.

В коммерческом мире чрезмерно последовательный подход может вас уничтожить. Когда мир стал цифровым, компания Kodak продемонстрировала приверженность традициям и сохранила старые технологии, а британская розничная сеть Woolworths решила не изменять своей ранее успешной формуле. Обе компании пострадали в результате своей последовательности.

Нужно брать на работу тех, кто впишется в коллектив

Может показаться разумным, даже естественным решением выбрать человека, подобного вам, или такого, который напоминает вам кого-то из членов команды. Кое-кому из боссов очень нравится, когда на собеседование приходит их двойник. У них сразу же появляется особое отношение к кандидату, ведь этот кандидат или его история кажутся такими знакомыми!

Разве такой человек сможет привнести в команду что-то новое? Там, за дверью офиса, мир стремительно меняется. Клиенты хотели бы чувствовать свою связь с людьми, которые их обслуживают, и, наверное, испытывать симпатию к ним. Разнообразие добавляет в деловую жизнь остроту.

Отсутствие разнообразия в руководстве компании может быть ещё большей проблемой. Подчас требуется введение квот (или угроза их введения), чтобы встряхнуть старичков из совета директоров. «Зачем нам женщины? — долгое время стоял негласный вопрос. — У нас нет ни одной. Это место не для них. Зачем менять формулу успеха?» Решение оставить всё так, как есть, — показатель эгоистичного и ограниченного мышления. Оно подходит некоторым людям. Тем, которые безопасно устроились наверху.

Но в компаниях с подобранными «под остальной коллектив» сотрудниками и с отсутствием многообразия мыслей процветает «стадное мышление» и узость взглядов. Там очень уютно и совсем не надо думать и нервничать. Руководство там не сталкивается ни с какими вызовами. Так копятся мелкие проблемы, постепенно превращающиеся в кризис.

Лидерами рождаются, а не становятся

Армия многому учит нас. Солдаты должны понимать, что в начале битвы или операции главным является офицер, но его могут убить в любой момент. Кто-то должен будет сделать шаг вперёд и заменить его. Не исключено, что этим человеком станете вы.

Уроки, вынесенные на поле битвы, можно перенести на более мирную обстановку — на работу. Почему у босса все идеи — всегда лучшие? Любой должен иметь право высказать свою точку зрения. Любой может придумать новый рабочий метод или прийти к особому пониманию клиента, и это, вполне вероятно, будет иметь значение для бизнеса.

Отсюда следует, что обучение лидерским навыкам необходимо для сотрудников всех уровней, а не только для счастливчиков наверху. Хронические проблемы производительности связаны с тем, что у людей, работающих на низовых должностях, нет таких широких прав и возможностей, как у начальства. Босс пренебрегает их лидерскими качествами (которые, по сути, — простое умение управлять людьми). Это отражение типично британской ошибки, которая на протяжении десятилетий совершается в сфере среднего образования: слишком много суеты вокруг тех, кто отлично успевает, и слишком мало внимания отстающим.

Некоторые лидеры любят распространять мифы о своих особых способностях. Они больше пекутся о своём имидже, чем об успехе компании. Именно эти люди обычно говорят, что лидерами рождаются, а не становятся и что другие должны знать своё место. Они говорят так, пытаясь оправдать свои огромные зарплаты.

Но лидеры — это не представители какого-то непонятного волшебного народа. Они такие же люди, как все мы. Любой может вести за собой других. Так что лидерами становятся, а не рождаются.

Вы должны знать всё, что происходит

Привычка всё контролировать свойственна лишь тиранам. Вы не можете управлять всем. Делегируйте полномочия. Хватит уже микроменеджмента!

Если руководитель огромного финансового учреждения пишет электронное письмо с темой «Мерзкие бисквиты», где рассказывает о возмутительном поведении сотрудников кейтеринговой службы, подавших топ-менеджерам розовые вафли, значит, произошло что-то ужасное.

<...>

Боссы не могут делать всё сами. Большинство из них это понимает. И всё же очень сложно бывает отказаться от микроменеджмента, перестать жёстко контролировать сотрудников, проявить какое-то доверие и позволить другим принимать решения. Разумеется, топ- менеджеры должны устанавливать высокие стандарты и ожидать от персонала большего. Но без разумного распределения обязанностей они сойдут с ума. Как спортивный тренер не может сам делать каждую подачу и бить по каждому мячу, так и менеджер должен позволить другим заниматься делами компании.

Скоро нас всех заменят роботы

По словам двух (очень цитируемых) учёных из Оксфорда, до 47% рабочих мест в Соединённых Штатах могут стать автоматизированными в ближайшие 20 лет. «Нет, 38%», — говорят консультанты из PwC. «Да нет же, всего лишь 9%», — заявляет ОЭСР. Но если вы посмотрите на результаты переписи населения США с 1960 года, то увидите, что за это время только одна профессия была полностью автоматизирована: лифтёр. Мы всегда боялись того, что машины могут с нами сделать. И всё же люди каким-то образом продолжают находить способы быть полезными друг другу и приспосабливаться к технологиям.

Это, конечно, не означает, что впереди нас не ждёт множество новых технологий и что роботы не будут всё чаще заменять людей. Процесс автоматизации коснётся даже белых воротничков. Сегодня компьютер худо-бедно способен переводить текст с одного языка на другой (хоть и не столь изящно и точно, как это сделал бы человек). Основные юридические и бухгалтерские задачи полностью соответствуют возможностям современных технологий.

А что же сельское хозяйство? В 2017 году газета Financial Times представила своим читателям Торвальда — удивительного робота, разработанного в Норвегии. В настоящее время Торвальд всё ещё нуждается в дистанционном управлении. «Он может носить ёмкости с клубникой, избавляя сборщиков ягод от необходимости ходить через огромные поля, — сообщает Financial Times. — А ночью он облучает растения ультрафиолетом, чтобы убить плесень, которая в противном случае испортила бы до половины урожая».

Будут ли фермеры вкладываться в небольшие армии таких Торвальдов, способных ухаживать за урожаем и своевременно собирать овощи и фрукты? Спорный вопрос. Люди ещё долго останутся более дешёвой рабочей силой. И более квалифицированной. Торвальд может вытащить из земли морковку, но вот собирать мягкие фрукты — сложная для него задача. Норвежский инженер Пол Йохан Фром, разработавший Торвальда, сказал в интервью Financial Times: «Мне кажется, пройдет 10–20 лет, прежде чем мы сможем сделать робота, который будет собирать клубнику с той же скоростью, что и человек... На то, чтобы приспособить его к малине, уйдет ещё больше времени».

Тем не менее очевидно, что возможности машин будут становиться всё шире. Так заменят они людей или нет? Вряд ли. Мы по-прежнему хозяева. Это мы говорим машинам, что делать. А вот если машины или компьютерные программы получат слишком много власти, хотя бы на время, последствия могут быть разрушительными. Когда лондонский Боро-маркет подвергся террористической атаке в июне 2017 года, программа динамического ценообразования фирмы Uber стала повышать цены на проезд и делала это до тех пор, пока сотрудники компании не вмешались и не остановили компьютеры, которые пытались заработать как можно больше денег на людях, желающих быстро добраться домой.

Фотография на обложке: Getty Images

Главные новости и лучшие лонгриды «Секрета» — в нашем Telegram-канале: @businesssecrets. Подписывайтесь!

Прокомментируйте
наверх